Miroslav
Spousta
Lektor
konzultant
kouč
Zlepšení služeb velké franšízové firmy
Firemní obchod, únor 2015
Nástupnictví jako evoluce nebo revoluce?
HR FORUM, květen 2016
Jste připraveni na emoční inteligenci?
HR FORUM, prosinec 2015
Tři základní chyby v motivování lidí
HR FORUM, únor 2016
Není koučink jako koučink
WEB říjen 2011
Jste připraveni na emoční inteligenci?
Nerozstřelí vám rozvoj EQ u manažerů firmu?
HR FORUM, prosinec 2015
Příběh první: Tady by to nešlo
Výrobní závod nadnárodní korporace. Seznamovací schůzka s HR o možném rozvoji manažerů. Bavíme se o způsobu řízení firmy. Každé 3 roky střídají ředitele, zásadně expaty, přijedou, odkroutí tři roky a odjedou. Říkám, že znám ve stejném oboru progresivně rostoucí firmy, které jejich ředitelé velmi úspěšně řídí víc než deset let. Ona jen vytřeští oči a zeptá se: „A to (ti ředitelé) fyzicky a psychicky vydrží?“ Rychle zbystřím a doptávám se pár otázek, jak přesně fungují. Tlak, čísla, kontrola, kvalita, reporty, vztahy moc nebudovat, protože než si vše sedne, opět se to změní s novým ředitelem. Reakce lidí ve firmě: uzavřenost do ochranné ulity, hlavně neudělat chybu, problémy zamést, makat a přežít. Rychle jsme se s HR shodli, že posilování sociálních dovedností u manažerů v této kultuře by jen posilovalo frustraci a napětí a firmu spíše destabilizovalo…Podmínka první: Strategické rozhodnutí vedení firmy o stylu a způsobu řízení
Pokud se firma chce vydat touto cestou, musí rozhodnutí padnout na úrovni majitele nebo ředitele se silnými kompetencemi a stát se součástí dlouhodobé personální strategie firmy. Nelze to dělat odspodu, i když se s takovými pokusy často setkávám. Majitel a vrcholový management to musí chtít, vytvořit pro to podmínky, nést si za to odpovědnost a uřídit změny, keré to ve firmě bude vyvolávat. Pro firmu je velký problém, když manažeři na nižší úrovni projdou dobrým tréninkem a začnou vidět komunikační, vztahové a vyjednávaci chyby u svých nadřízených, které si dříve často ani neuvědomovali. Co se bude dít s jejich důvěrou a respektem v šéfy?Příběh druhý: Vyhozené peníze
Velká nadnárodní korporace ve službách s širokou sítí poboček. Jednání o programu rozvoje manažerů s českým ředitelem vysoce loajálním k firmě vypadala velmi nadějně. Měl chuť pustit se do postupné koncepční práce a sám začít, ale nezačal, věděl, že bude končit. Dal alespoň zelenou ročnímu dobrovolnému vzdělávacímu programu výše zmíněných dovedností pro talentované manažery napříč firmou. Po půl roce od schůzky byla oznámená změna ředitele. Místo něj nastoupil západoevropský expat s očividnou snahou prokázat mateřské firmě, že ekonomické výsledky zlepší a zaslouží si vyšší pozici doma. Do roka byla naprostá většina absolventů programu (také velmi loajálních k značce) z firmy pryč. Hledali si prostředí, kde mohou nabyté schopnosti využít a firemní kultura jim to umožní. V atmosféře tvrdého direktivního jednosměrného tlaku to nešlo.Podmínka druhá: Čas a kontinuita
Na viditelný posun sociálních a komunikačních dovedností u člověka potřebujete alespoň rok. Je to pomalý proces, který potřebuje pravidelný trénink a pro manažery čas na zpracování a aplikování nových věcí v praxi. Zasahuje osobnost člověka poměrně hluboko a nedá se proto moc urychlit. Firma, která by chtěla rozvíjet tři manažerské úrovně tak potřebuje minimálně tři roky na rozvoj a ideálně alespoň pětiletý výhled ve kterém věří, že bude schopná zachovat kontinuitu v přístupu k řízení. Je to dlouhodobá investice, která potřebuje čas, aby se rozvinuté schopnosti manažerů na různých úrovních propojily a začaly generovat žádoucí efekty. Výsledky bývají naštěstí vidět mnohem dřív. Pokud ale dojde v průběhu celého procesu ke změně stylu řízení směrem zpět k tlaku a direktivě (nejčastěji neopatrnou výměnou ředitele bez ošetření kontinuity), riziko odchodu špičkových lidí je vysoké. A firma pak reálně ztratí mnohem víc, než investovala do samotného rozvojového programu.Příběh třetí: Já jsem firemní kultura
Přátelský rozhovor se špičkovým manažerem řídícím obchodní firmu s mnoha pobočkami. Bavíme se o vlivu rozvoje emoční inteligence u manažerů na firemní kulturu firem a on chvíli poslouchá a pak říká: „Co blbneš, já jsem firemní kultura. To jak se chovám, jednám, reaguju. Možná můžeme za pár let popsat zásady a principy, podle kterých řídím do slov a dát je na papír, aby byly jasněji vidět, ale to je tak všechno, co se s tím dá dělat…“Podmínka třetí: Bez výkonného ředitele to nejde
Výkonný ředitel je nositelem a vzorem kultury a způsobu řízení firmy. Způsobu jeho chování a stylu komunikace se postupně přizpůsobuje celá firma. Úroveň jeho řídících schopností, sociálních dovedností a emoční inteligence jsou vzorem a do jisté míry i limitem pro všechny pod ním. A on jediný má v rukou kompetence pro zavádění změn a určování hranic způsobů komunikace a řízení, které prorůstají celou firmou. Jediná síla, která ho může korigovat je majitel nebo korporátní manažeři nad ním. A proces rozvoje stylu řízení firmy si potřebuje sám řídit. Přináší to často nutnost řešit témata, která byla doposud neřešená nebo skrytá a mají velký dopad na efektivitu a výkonnost celé firmy a nad tím by si měl udržet kontrolu a nedávat jí nikomu jinému.Kdy se proces změny daří
Úspěšné projekty u kterých jsem v nějaké roli byl mají tyto společné jmenovatele. Jako první šel do rozvoje zmíněných dovedností výkonný ředitel, většinou sám s intenzivní individuální podporou, aby rychleji dokázal implementovat rozvíjené dovednosti v praxi. Po něm šel do rozvoje celý top management a pak teprve manažeři na střední úrovni. Každá úroveň potřebovala minimálně rok času na rozvoj. HR oddělení hrálo všude vysoce aktivní, ale servisní a podpůrnou roli a celou změnu si řídil výkonný management. Výsledky byly vidět v akceschopnosti managementu, ekonomických výsledcích, nadprůměrné sebereflexi manažerů, zodpovědnosti, důvěře a schopnosti otevřeně komunikovat a řešit konflikty a soustředit se v nich na řešení. Nikde to nebylo bez problémů a změn, ale bylo to vidět na výsledcích a efektivitě řízení a žádná taková firma nelitovala vynaložených prostředků. Pokud zvažujete podobný projekt u vás ve firmě je velkou výzvou pro HR oddělení, aby mělo odvahu popsaná témata ve firmě otevřeně komunikovat a přesědčit a aktivně podporovat výkonné manažery v tom, aby se role nositelů změny zhostili sami a zapojili se do ní. Smyslupné práce pro všechny je tam spousta! Originál článku v pdf