Miroslav
Spousta

Lektor
konzultant
kouč

Zlepšení služeb velké franšízové firmy

Jedním z hlavních cílů, které prosazovalo nové vedení, bylo razantní zvýšení kvality služeb na většině franšízových poboček firmy. Jako ideální...celý článek

Firemní obchod, únor 2015

Nástupnictví jako evoluce nebo revoluce?

Potkal jsem už mnoho schopných a loajálních lidí, kteří do půl roku od nástupu nového ředitele sami odešli z firmy....celý článek

HR FORUM, květen 2016

Jste připraveni na emoční inteligenci?

Výkonnost, využití potenciálu vlastních lidí, pružnost a rychlost v reagování na změny, špičkové nápady a kreativita, efektivní spolupráce, motivace, nasazení a...celý článek

HR FORUM, prosinec 2015

Tři základní chyby v motivování lidí

Na chuť lidí pracovat pro firmu silně působí vztah, který mají ke svému přímému nadřízenému. Podívejte se proto očima podřízených,...celý článek

HR FORUM, únor 2016

Není koučink jako koučink

Pro mne je koučink radost z objevování. Miluji moment, kdy položím dobrou otázku, klientovy oči se odpojí ode mne a od...celý článek

WEB říjen 2011

Jste připraveni na emoční inteligenci?

Nerozstřelí vám rozvoj EQ u manažerů firmu?

HR FORUM, prosinec 2015

Výkonnost, využití potenciálu vlastních lidí, pružnost a rychlost v reagování na změny, špičkové nápady a kreativita, efektivní spolupráce, motivace, nasazení a angažovanost zaměstnanců, fluktuace, pověst firmy… To všechno jsou oblasti, které se mohou zlepšit, když u manažerů vedle řídících schopností rozvíjíte i emoční inteligenci a další sociální a komunikační dovednosti. Hlavní parametry, které rozvoj emoční inteligence zlepšuje, jsou důvěra, respekt, míra porozuměni v komunikaci a vyjednávání, schopnost vytvářet dohody a spokojenost se způsobem řešení konfliktů. Pro firmu to znamená nemalé investice. A z mých zkušeností je třeba splnit několik podmínek, aby se úspěšně zhodnotily.

Příběh první: Tady by to nešlo

Výrobní závod nadnárodní korporace. Seznamovací schůzka s HR o možném rozvoji manažerů. Bavíme se o způsobu řízení firmy. Každé 3 roky střídají ředitele, zásadně expaty, přijedou, odkroutí tři roky a odjedou. Říkám, že znám ve stejném oboru progresivně rostoucí firmy, které jejich ředitelé velmi úspěšně řídí víc než deset let. Ona jen vytřeští oči a zeptá se: „A to (ti ředitelé) fyzicky a psychicky vydrží?“ Rychle zbystřím a doptávám se pár otázek, jak přesně fungují. Tlak, čísla, kontrola, kvalita, reporty, vztahy moc nebudovat, protože než si vše sedne, opět se to změní s novým ředitelem. Reakce lidí ve firmě: uzavřenost do ochranné ulity, hlavně neudělat chybu, problémy zamést, makat a přežít. Rychle jsme se s HR shodli, že posilování sociálních dovedností u manažerů v této kultuře by jen posilovalo frustraci a napětí a firmu spíše destabilizovalo…

Podmínka první: Strategické rozhodnutí vedení firmy o stylu a způsobu řízení

Pokud se firma chce vydat touto cestou, musí rozhodnutí padnout na úrovni majitele nebo ředitele se silnými kompetencemi a stát se součástí dlouhodobé personální strategie firmy. Nelze to dělat odspodu, i když se s takovými pokusy často setkávám. Majitel a vrcholový management to musí chtít, vytvořit pro to podmínky, nést si za to odpovědnost a uřídit změny, keré to ve firmě bude vyvolávat. Pro firmu je velký problém, když manažeři na nižší úrovni projdou dobrým tréninkem a začnou vidět komunikační, vztahové a vyjednávaci chyby u svých nadřízených, které si dříve často ani neuvědomovali. Co se bude dít s jejich důvěrou a respektem v šéfy?

Příběh druhý: Vyhozené peníze

Velká nadnárodní korporace ve službách s širokou sítí poboček. Jednání o programu rozvoje manažerů s českým ředitelem vysoce loajálním k firmě vypadala velmi nadějně. Měl chuť pustit se do postupné koncepční práce a sám začít, ale nezačal, věděl, že bude končit. Dal alespoň zelenou ročnímu dobrovolnému vzdělávacímu programu výše zmíněných dovedností pro talentované manažery napříč firmou. Po půl roce od schůzky byla oznámená změna ředitele. Místo něj nastoupil západoevropský expat s očividnou snahou prokázat mateřské firmě, že ekonomické výsledky zlepší a zaslouží si vyšší pozici doma. Do roka byla naprostá většina absolventů programu (také velmi loajálních k značce) z firmy pryč. Hledali si prostředí, kde mohou nabyté schopnosti využít a firemní kultura jim to umožní. V atmosféře tvrdého direktivního jednosměrného tlaku to nešlo.

Podmínka druhá: Čas a kontinuita

Na viditelný posun sociálních a komunikačních dovedností u člověka potřebujete alespoň rok. Je to pomalý proces, který potřebuje pravidelný trénink a pro manažery čas na zpracování a aplikování nových věcí v praxi. Zasahuje osobnost člověka poměrně hluboko a nedá se proto moc urychlit. Firma, která by chtěla rozvíjet tři manažerské úrovně tak potřebuje minimálně tři roky na rozvoj a ideálně alespoň pětiletý výhled ve kterém věří, že bude schopná zachovat kontinuitu v přístupu k řízení. Je to dlouhodobá investice, která potřebuje čas, aby se rozvinuté schopnosti manažerů na různých úrovních propojily a začaly generovat žádoucí efekty. Výsledky bývají naštěstí vidět mnohem dřív. Pokud ale dojde v průběhu celého procesu ke změně stylu řízení směrem zpět k tlaku a direktivě (nejčastěji neopatrnou výměnou ředitele bez ošetření kontinuity), riziko odchodu špičkových lidí je vysoké. A firma pak reálně ztratí mnohem víc, než investovala do samotného rozvojového programu.

Příběh třetí: Já jsem firemní kultura

Přátelský rozhovor se špičkovým manažerem řídícím obchodní firmu s mnoha pobočkami. Bavíme se o vlivu rozvoje emoční inteligence u manažerů na firemní kulturu firem a on chvíli poslouchá a pak říká: „Co blbneš, já jsem firemní kultura. To jak se chovám, jednám, reaguju. Možná můžeme za pár let popsat zásady a principy, podle kterých řídím do slov a dát je na papír, aby byly jasněji vidět, ale to je tak všechno, co se s tím dá dělat…“

Podmínka třetí: Bez výkonného ředitele to nejde

Výkonný ředitel je nositelem a vzorem kultury a způsobu řízení firmy. Způsobu jeho chování a stylu komunikace se postupně přizpůsobuje celá firma. Úroveň jeho řídících schopností, sociálních dovedností a emoční inteligence jsou vzorem a do jisté míry i limitem pro všechny pod ním. A on jediný má v rukou kompetence pro zavádění změn a určování hranic způsobů komunikace a řízení, které prorůstají celou firmou. Jediná síla, která ho může korigovat je majitel nebo korporátní manažeři nad ním. A proces rozvoje stylu řízení firmy si potřebuje sám řídit. Přináší to často nutnost řešit témata, která byla doposud neřešená nebo skrytá a mají velký dopad na efektivitu a výkonnost celé firmy a nad tím by si měl udržet kontrolu a nedávat jí nikomu jinému.

Kdy se proces změny daří

Úspěšné projekty u kterých jsem v nějaké roli byl mají tyto společné jmenovatele. Jako první šel do rozvoje zmíněných dovedností výkonný ředitel, většinou sám s intenzivní individuální podporou, aby rychleji dokázal implementovat rozvíjené dovednosti v praxi. Po něm šel do rozvoje celý top management a pak teprve manažeři na střední úrovni. Každá úroveň potřebovala minimálně rok času na rozvoj. HR oddělení hrálo všude vysoce aktivní, ale servisní a podpůrnou roli a celou změnu si řídil výkonný management. Výsledky byly vidět v akceschopnosti managementu, ekonomických výsledcích, nadprůměrné sebereflexi manažerů, zodpovědnosti, důvěře a schopnosti otevřeně komunikovat a řešit konflikty a soustředit se v nich na řešení. Nikde to nebylo bez problémů a změn, ale bylo to vidět na výsledcích a efektivitě řízení a žádná taková firma nelitovala vynaložených prostředků. Pokud zvažujete podobný projekt u vás ve firmě je velkou výzvou pro HR oddělení, aby mělo odvahu popsaná témata ve firmě otevřeně komunikovat a přesědčit a aktivně podporovat výkonné manažery v tom, aby se role nositelů změny zhostili sami a zapojili se do ní. Smyslupné práce pro všechny je tam spousta!   Originál článku v pdf
obr