Miroslav
Spousta

Lektor
konzultant
kouč

Zlepšení služeb velké franšízové firmy

Jedním z hlavních cílů, které prosazovalo nové vedení, bylo razantní zvýšení kvality služeb na většině franšízových poboček firmy. Jako ideální...celý článek

Firemní obchod, únor 2015

Nástupnictví jako evoluce nebo revoluce?

Potkal jsem už mnoho schopných a loajálních lidí, kteří do půl roku od nástupu nového ředitele sami odešli z firmy....celý článek

HR FORUM, květen 2016

Jste připraveni na emoční inteligenci?

Výkonnost, využití potenciálu vlastních lidí, pružnost a rychlost v reagování na změny, špičkové nápady a kreativita, efektivní spolupráce, motivace, nasazení a...celý článek

HR FORUM, prosinec 2015

Tři základní chyby v motivování lidí

Na chuť lidí pracovat pro firmu silně působí vztah, který mají ke svému přímému nadřízenému. Podívejte se proto očima podřízených,...celý článek

HR FORUM, únor 2016

Není koučink jako koučink

Pro mne je koučink radost z objevování. Miluji moment, kdy položím dobrou otázku, klientovy oči se odpojí ode mne a od...celý článek

WEB říjen 2011

Nástupnictví jako evoluce nebo revoluce?

Časová řada vzájemně se respektujících ředitelů je znakem dobře vedené firmy.

HR FORUM, květen 2016

Potkal jsem už mnoho schopných a loajálních lidí, kteří do půl roku od nástupu nového ředitele sami odešli z firmy. Pokud to není záměr, jsou odchody špičkových lidí dobrým indikátorem špatně zvládnutého nástupnictví. V pozadí bývá nejčastěji vidět zbytečná sebestřednost a nadřazenost nastupujících manažerů, obecně nízké povědomí o zákonitostech, které ve firemních vztahových systémech fungují a v neposlední řadě nedostatek vzorů a příkladů dobře zvládnutých výměn na řídících postech v naší společnosti, kde nejčastěji vidíme násilné převzetí moci a spíše vzácně jsme svědky kontinuálního předání řízení.
Mnozí ředitelé a manažeři zbytečně po nástupu do funkce používají sílu, aby si vynutili respekt a uznání podřízených. Zatřesou celou firmou, udělají menší či větší revoluce, hledají nebo dosazují k sobě loajální lidi, propouštějí ty, kteří jeví náznaky odporu. Vše, aby mohli převzít řízení firmy a měli ji pod kontrolou. Stávající zaměstnanci pak fungují spíše ze strachu, než z loajality k novému řediteli. Jsou situace, kdy jsou revoluce a očištění firmy nutné, ale rozhodně ne tak často, jak se s nimi setkávám. Legitimním cílem nastupujících ředitelů je získat si respekt a uznání lidí ve firmě, ale množství k tomu používané síly, mne utvrzuje v názoru, že stále málo manažerů zatím pochopilo, že k respektu od podřízených se mnohem snadněji dostanou tím, že jim ho sami budou dávat jako první a k síle mohou případně sáhnout až v druhém kroku. Co jim v tom může pomáhat?


Respekt k předchůdcům v roli

„Jaké zásluhy na zdraví nebo rozvoji firmy má váš předchůdce?“



Respekt nebo nerespekt k předchůdcům je jedním z prvních signálů o přístupu k nástupnictví, který nový ředitel vysílá do firmy. Postoj „ten hlupák přede mnou“ jednoznačně směřuje ke vztahové revoluci. Zdravé jádro schopných zaměstnanců, kteří byli loajální k předcházejícímu řediteli, tento postoj odrazuje a mnozí sami rychle zmizí z firmy. A nový ředitel za ně musí dosazovat nové a ze stávajících stavět na těch, kteří sami měli k předchůdci spíše negativní vztah nebo kteří snadno převlékají kabát. Znamená to pro rozvoj firmy spoustu zbytečné práce navíc, zaučování, znovuobjevování, ztráty rozběhnutých projektů, dělání starých chyb a omylů… Nastupujícím ředitelům pomůže, když si před nástupem co nejobjektivněji ujasní a pojmenují všechny úspěchy a dobré věci, které jim jejich předchůdce po sobě zanechal, a jasně a konzistentně k nim vyjadřují respekt a uznání. A neměli by svého předchůdce zbytečně pomlouvat a neumožňovat to ani jiným. Neznamená to nevidět chyby, ale uznání zásluh by mělo převažovat nad kritikou, pokud předchůdce firmu zásadním způsobem nepoškodil nebo neohrozil.


Podpora od předchůdce

„Jaké kroky můžeme udělat, aby předchůdce dál podporoval svého nástupce?“

Dalším prvkem podporujícím kontinuitu v řízení je jasně vyjádřená podpora od předchůdce směrem k nástupci. Ideál je, když odcházející ředitel nového připravuje, veřejně si roli slavnostně předají a odcházející ředitel alespoň po nějakou dobu přijme roli konzultanta toho nového. Pro zaměstnance je velký rozdíl, když cítí, že odcházející ředitel svou roli opravdu uvolnil a za novým šéfem stojí. Mnohem snáz si pak k novému šéfovi budují důvěru. Aby to bylo možné, musí se firma s odcházejícím ředitelem korektně vyrovnat, vypořádat všechny závazky, včasným a férovým způsobem oznámit rozhodnutí o odchodu, umožnit mu dokončit a předat klíčové věci a na čase a způsobu odchodu se s ním dohodnout. Je zodpovědností majitele nebo jeho zástupců, aby si tyhle věci pečlivě ohlídal. Časová řada vzájemně se respektujících ředitelů je znakem dobře vedené firmy a dává zaměstnancům klid na práci a možnost soustředit se na výkonnost a produktivitu.


Respekt k časovým řadám

„Kdo jsou služebně nejstarší zaměstnanci ve firmě a jak jejich zkušeností využíváme?“

Klid a stabilitu ve firemních vztazích posiluje respekt ředitele a vedení k zaměstnancům, kteří pracují ve firmě nejdéle. Jsou živou pamětí firmy, mají největší zkušenosti z prostředí firmy, a pokud je počet jejich ve firmě odsloužených let dostatečně vysoký, mívají odstup, nadhled a přirozený respekt ostatních zaměstnanců. Pořadí nástupů zaměstnanců do firmy vytváří časovou řadu, se kterou se dá velmi efektivně pracovat. Neznamená to, že nejstarší zaměstnanec má dělat ředitele, ale uznání jeho pozice v časové řadě uklidňuje další kvalitní lidi ve firmě, zvyšuje jejich motivaci k dlouhodobému setrvání ve firmě. Lze to dělat jednoduše tak, že jsou tito zaměstnanci na poradách nebo při řešení problémů oslovováni s žádostí o názor jako první a služebně nejmladší jako poslední. Vyzkoušejte, dělá to s diskuzemi divy…


Respekt k zaměstnancům se zásluhami o rozvoj a výsledky firmy

„Kdo jsou v jednotlivých částech firmy zaměstnanci s největšími zásluhami na výsledcích a zdraví firmy?„

Cílené odlišování zaměstnanců schopných vytvářet dobrý dojem a zaměstnanců, na nichž firma v současnosti výsledkově a vztahově stojí, je přístup, který vždy bude posilovat pozici a respekt dobrých zaměstnanců zaměstnanců k řediteli a managementu. A stejně jako u služebně nejstarších je prospěšné tyto lidi využívat ke konzultacím, dbát na jejich názory a naslouchat tomu, co říkají. A ujišťovat je tím o jejich důležitosti pro firmu.


Pochopení a přijetí zodpovědnosti ředitele ve firmě

„Čím firma slouží životu?“

Firma má přinášet přidanou hodnotu svým zákazníkům. Firma dává práci lidem, kteří z platu živí sebe a své rodiny. Firma přináší obživu rodině majitele nebo majitelů. Ředitelování je v první řadě o obrovské zodpovědnosti vůči všem jmenovaným. Ředitel nese zodpovědnost za to, že firma bude plnit svou funkci, bude zdravá a konkurenceschopná, bude mít kvalitní služby, produkty, lidi. Celým článkem se nesou slova respekt a úcta, protože vztahově zvládnout nástupnictví znamená uvědomovat si a respektovat, na kolika lidech je ředitel závislý a kolik lidí je závislých na něm. V tomto ohledu je největším nepřítelem nastupujících ředitelů sebestřednost a velké ego.


Co posiluje respekt nového ředitele u zaměstnanců?

„Respekt se dá vynutit nebo získat, schopní lídři umí tyhle složky podle potřeby vhodně mixovat.“

Nakolik budou nastupujícího ředitele akceptovat zaměstnanci firmy lze odhadnout ze součtu kladných či záporných hodnot následujících položek. První jsou lidské kvality, pověst a jeho chování v souladu se čtyřmi popsanými vztahovými aspekty – respekt k předchůdcům, k časovým řadám, k zasloužilým zaměstnancům a pochopení a přijetí role a zodpovědnosti. Druhou je síla osobnosti, schopnost prosadit se ve skupině a udržet si vůdčí roli. Třetí jsou schopnosti a talent a to, s jakým nasazením jsou používány pro firmu. Čtvrtou složkou jsou prokazatelné výsledky a zásluhy na výsledcích a zdraví firmy. A poslední pátou složku tvoří pořadí příchodu do firmy mezi všemi zaměstnanci. Ideální nástupce je samozřejmě ten, který má všech pět položek ve vysokých kladných číslech. A připravovat se na roli nástupce znamená tyto složky cíleně rozvíjet a posilovat.


Specifika nástupnictví v rodinných firmách

„Rodinnou firmu nepředávejte potomkům, pokud o to nestojí.“

Pro rodinné firmy platí vše napsané. Pokud se potomek zakladatele rozhodl pracovat ve firmě a připravovat se na její převzetí, stačí respektovat výše popsané principy a s nástupnictvím nebývá problém. Zkomplikovat to může přílišné umetání cesty a rozmazlování potomka rodičem, chybějící schopnosti nástupce pro řízení firmy a neschopnost rodiče stáhnout se z role ředitele nebo majitele, pokud jí oficiálně předal. Bohužel stále častěji řešeným problémem, je neochota potomků převzít po rodičích rodinný podnik, který založili. K tomu jen pár poznámek. Pokud se děti nechtějí o firmu starat a chcete jim něco zanechat, zanechte jim peníze a ne firmu. Pro tu najděte včas nového majitele, který se o ni starat bude. A pro udržení kontinuity firmy je důležité s ním společně firmu nějakou dobu (v letech) řídit. Pokud má firma přežít, potřebuje stálou péči a dohled majitelů a kdokoliv by z ní pouze chtěl brát peníze a nestarat se o ní, je jen otázkou času, kdy se dostane do problémů.



Originál článku v pdf
obr