Miroslav
Spousta

Lektor
konzultant
kouč

Zlepšení služeb velké franšízové firmy

Jedním z hlavních cílů, které prosazovalo nové vedení, bylo razantní zvýšení kvality služeb na většině franšízových poboček firmy. Jako ideální...celý článek

Firemní obchod, únor 2015

Nástupnictví jako evoluce nebo revoluce?

Potkal jsem už mnoho schopných a loajálních lidí, kteří do půl roku od nástupu nového ředitele sami odešli z firmy....celý článek

HR FORUM, květen 2016

Jste připraveni na emoční inteligenci?

Výkonnost, využití potenciálu vlastních lidí, pružnost a rychlost v reagování na změny, špičkové nápady a kreativita, efektivní spolupráce, motivace, nasazení a...celý článek

HR FORUM, prosinec 2015

Tři základní chyby v motivování lidí

Na chuť lidí pracovat pro firmu silně působí vztah, který mají ke svému přímému nadřízenému. Podívejte se proto očima podřízených,...celý článek

HR FORUM, únor 2016

Není koučink jako koučink

Pro mne je koučink radost z objevování. Miluji moment, kdy položím dobrou otázku, klientovy oči se odpojí ode mne a od...celý článek

WEB říjen 2011

Zlepšení služeb velké franšízové firmy

Případová studie velké změny realizované na více než 300 pobočkách.

Firemní obchod, únor 2015

Jedním z hlavních cílů, které prosazovalo nové vedení, bylo razantní zvýšení kvality služeb na většině franšízových poboček firmy. Jako ideální řešení se nabízelo nasazení mystery shoppingu jakožto prvotního nástroje podporujícího změnu chování zaměstnanců v kombinaci se vzděláváním. Projekt se dotýkal více než tisícovky lidí – vedení firmy, deseti regionálních manažerů, 180 franšízantů a všech jejich zaměstnanců.

Případová studie z oblasti mystery shoppingu pojednává o zkušenostech s projektem, kde hrála hlavní roli velká retailová franšízingová firma s více než 300 pobočkami. Provázela ji špatná pověst z hlediska kvality poskytovaných služeb. Firma, která se řadí velikostí k silné čtyřce v oboru, právě změnila majitele a došlo i k výměně klíčových výkonných manažerů.

Standardní průběh projektu

Vzpomínám si, že zhruba měsíc až dva byl termín na přesné definování pravidel a standardů služeb a další asi dva měsíce na komunikační a vysvětlovací kampaň. Potom první tři kola mystery shoppingových kontrol celé sítě s velkým důrazem na vysvětlování, osvětu, vyhodnocení metodiky a na ladění detailů, poté rok s pravidelnými kontrolními návštěvami (zhruba 10× ročně), kdy regionální manažeři vyvíjeli veliký tlak na franšízanty, aby pochopili, že změna je naprosto nezbytná. Totéž následující rok až k postupnému snižování frekvence kontrolních návštěv a přechodu do takzvané udržovací fáze s podporou zavádění změn v prodeji a obsluze. Nové vedení dalo všem lidem v síti šanci přizpůsobit se novým pravidlům, která jsou nutná pro udržení prestiže firmy v náročném konkurenčním prostředí. Samotná mystery shoppingová kampaň měla poměrně typický průběh. Už první testovací kolo ukázalo obrovské rezervy a zásadní nedostatky v obsluze, udržování pořádku či vzhledu provozoven. Začínali jsme stavem, kdy zhruba 10 % kontrol vykazovalo opravdu katastrofální výsledky a další zhruba třetina sítě byla v úrovni poskytovaných služeb velmi špatná. Trvalo přibližně půl roku, než zmizely ony katastrofické výsledky, a zhruba dva až tři roky, než byla celá síť (měřeno naší metodikou) ve schopném stavu. Vedení mělo konečně pobočku tam, kde ji chtělo mít, a výkyvy v měřené kvalitě služeb byly minimální. Řešily se jenom provozní a personální záležitosti. V průběhu projektu byli během prvních tří let vyměněni tři regionální manažeři a více než třetina franšízantů.

Prosazení změny a vytváření návyků

Za první faktor úspěchu našeho projektu považuji téměř dokonalý soulad mezi dodavatelem a managementem firmy ve vnímání mystery shoppingu jakožto účinného nástroje, který pomáhá kromě jiného také k budování dlouhodobých pozitivních návyků u zaměstnanců. Neměl by být vnímán jako direktivní kontrolní nástroj, přestože se v první fázi projektu tak mohl mnohým jevit. K mystery shoppingu lze přistupovat zejména u větších společností jako k „tlakovém nástroji“ k prosazování nutných změn. V našem případě důsledně a pravidelně připomínal, jaké jsou nároky na změnu a kde se chce firma v úrovni služeb nacházet. Cílem nebylo dosahovat dobrých výsledků v mystery shoppingu, ale pracovat tak, aby si franšízanti a zaměstnanci na provozovnách zvykli na to, že nároky na kvalitu, pravidelně připomínané mystery shoppingem, jsou standardní součástí jejich každodenní práce. S výsledky se na každé provozovně aktivně pracovalo; nejprve se vysvětlovalo a poté důsledně tlačilo na změny. Vedení firmy a regionální manažeři na základě vyhodnocování výsledků pozorně vnímali, kdo z franšízantů změnu pochopil a kdo je ochoten přijmout ji za svou a vést k ní i své zaměstnance. V mnoha případech to znamenalo změnit vnitřní pravidla fungování provozoven, způsob zaškolování nováčků a celkové práce se zaměstnanci, změnit systémy hodnocení a odměňování. A kde to bylo nutné, najít nové lidi s odpovídajícím přístupem a ochotou přijmout stanovené pracovní návyky. Postupně docházelo i k výměnám franšízantů, kteří nebyli ochotni nebo schopni žádanou změnu plně podporovat.

Transparentní a srozumitelná pravidla

Bylo nezbytné hned na začátku projektu jasně definovat, kam se chce firma v kvalitě služeb posunout, a z těchto nároků neustupovat. Při tvorbě pravidel jsme se drželi tří základních principů. 1) Nastavit jasná a férová pravidla, kterým rozumějí všichni manažeři i zaměstnanci. 2) Připravit reálný obsah, který musí vycházet ze znalosti a pochopení nároků a potřeb na management daného oboru. Nejsou-li pravidla životaschopná a obsahují-li nesrovnalosti, pro která nemáte jasné a logické vysvětlení, riskujete odpor zaměstnanců i nižších manažerů a dlouhodobě neúspěch celého projektu. Tato pravidla musejí vytvářet lidé s bohatými provozními zkušenostmi s řízením daného druhu, a pokud samotní vedoucí řešitelského týmu takové zkušenosti nemají, je nutné si odborníky s praxí do týmu přizvat a bedlivě poslouchat jejich připomínky.

3) Stanovit náročnost, která odpovídá reálným potřebám a umožní firmě obstát v tvrdém konkurenčním prostředí. V tomto projektu nejvíce komplikovala tvorbu standardů a pravidel nesourodost franšízové sítě. Najdeme tady opravdu malé vesnické pobočky se třemi zaměstnanci, postavené na stálé místní klientele, ale i velké provozovny s více než 25 zaměstnanci na frekventovaných místech se značným množstvím zhýčkaných velkoměstských zákazníků zvyklých na špičkový servis. Museli jsme jasně definovat univerzální hodnoticí kritéria měřitelná z pohledu zákazníka a použitelná ve všech typech provozoven, zároveň s tím ale nechat dostatek prostoru pro definování interních provozních pravidel podle podmínek a velikosti dané provozovny.

Důvěryhodnost a objektivita

Aby byl mystery shopping opravdu přijat jako úspěšný nástroj hodnocení a zpětné vazby, museli jsme důsledně dbát na přesnost měření, školit a kontrolovat prováděcí tým, ověřovat u franšízantů objektivnost a přesnost měření, řešit všechny reklamace a důsledně přistupovat ke všem připomínkám. První rok byl v tomto ohledu velmi náročný, jakmile si však tým vybudoval pověst přísných, ale přesných a férových lidí, šlo už všechno dobře. K tomu byla nutná pravidelná komunikace s regionálními manažery, kteří s výsledky nejvíc pracovali. Pomohla také masivní komunikační podpora, při které jsme využili rozsáhlý vzdělávací projekt pro franšízanty v druhém roce projektu.

Vzdělávací podpora a komunikace

Ve chvíli, kdy jsme si byli jisti, že jsou manažeři na provozovnách ochotní změnu přijmout, což bylo zhruba po roce práce, zařadili jsme do projektu masivní vzdělávací podporu. Regionální manažeři a postupně všichni franšízanti procházeli manažerskými a komunikačními tréninky, které vedl v úvodní fázi jako lektor stejný člověk, jenž tvořil metodiku mystery shoppingu. V rámci těchto setkání se podařilo objasnit a napravit naprostou většinu komunikačních šumů a zkreslení, která ve firmě kolem metodiky a cílů vznikala. Velmi to pomohlo ke zklidnění situace. Všichni navíc získali dobré know-how, jak práci dělat, aby všechny stanovené nároky úspěšně zvládli.

Mystery shopping v portfoliu dalších nástrojů a práce s výsledky

Mystery shopping není samozřejmě jediným nástrojem používaným ke zpětné vazbě a k vyhodnocování kvality práce. Odhlédnu-li od zásadního parametru, jímž jsou ekonomické a obchodní výsledky, pak pro práci se zpětnou vazbou na kvalitu služeb jsou k dispozici i další neméně významné zdroje informací, které lze využívat. Například každodenní kontroly přímým nadřízeným, informace z rozhovorů se stálými zákazníky, zejména od vlastních známých, nehlášené návštěvy, údaje z kamerových systémů a tak dále. Ve chvíli, kdy manažer dostane výstup z mystery shoppingu, je nutné zohlednit tyto informace, zjistit fakta o stavu provozovny před návštěvou mystery shoppera a podle toho s výstupy pracovat. Stále platí zásada, že výsledek jedné kontrolní návštěvy nemusí nic vypovídat o celkovém dlouhodobém stavu provozovny. Teprve zopakují-li se stejná fakta podruhé, je vysoce pravděpodobné, že se u stejných lidí vyskytnou i potřetí. Pro práci s výsledky z mystery shoppingu je nutné mít větší základnu dat (z mé zkušenosti minimálně výsledky tří návštěv), aby se s daty dalo objektivně pracovat. Dlouhodobě dobré výsledky nejsou nikdy náhodné, naopak špatný výsledek jedné návštěvy může být souhrou špatných okolností a vlastně nic neříká o celkovém stavu provozovny. Tento přístup jsem v průběhu celého projektu musel neustále udržovat, protože tendence přeceňovat výstupy a zjednodušovat si práci (ve smyslu nepracovat s dalšími zmiňovanými daty) jsem po celou dobu projektu pozoroval na všech úrovních managementu u klienta.

Co se dalo udělat lépe

Klíčem k úspěchu každé retailové sítě je profesionální práce s lidmi. Přímí nadřízení zaměstnanců poboček musejí mít podporu na všech úrovních řízení. Pouze za těchto okolností je možné dosáhnout dlouhodobě stabilní vysoké výkonnosti a kvality služeb. V našem projektu jsme podle mého názoru mohli dále zlepšit především dvě věci: 1) Větší podporu regionálních manažerů tak, aby lépe dokázali: pracovat s informacemi, prosazovat filozofii firmy, pracovat se zpětnou vazbou, podporovat franšízanty, aby si vytvářeli funkční systém řízení poboček – tedy nejen řídit, ale i vést a rozvíjet franšízanty. 2) Širší rozvoj schopností franšízantů tak, aby lépe dokázali trénovat a rozvíjet retailové pracovníky, vytvořit systém tréninku a personální práce s retailovými zaměstnanci podobně jako u franšízové sítě typu McDonalds. Věřím, že by povýšil kvalitu služeb poskytovaných danou franšízovou sítí na mnohem vyšší úroveň.



Originál článku v pdf

obr